「理解」はしたが「納得」はしない部下の複雑な胸中
「理屈はわかりました。でも、どうしてもやる気になれないんです」
かつて店主がマネージャーとしてチームを率いていた頃、ある部下からそう告げられたことがある。非の打ち所がない完璧なロジックを組み立て、これこそが組織にとって最善の道だと確信して説明した直後のことだった。部下は店主の説明を頭では理解していた。しかし、その表情は晴れず、心は一歩も動いていないことが痛いほど伝わってきたのだ。
当事者の「気持ち」を置き去りにしたマネジメントが、いかにもろいものか。今回は、「理解」と「納得」の間にある深い溝について考えてみたい 。
マネジメントの現場では、よく「理解」と「納得」が混同される。しかし、この二つは似て非なるものだ。
「理解」とは、物事の仕組みや意味を論理的に把握することである。いわば「理屈が通っている」という脳内処理の状態だ。一方で「納得」とは、他人の考えや行為を「もっともだ」と心から認め、受け入れることを指す。いわゆる「腹落ちした」「腑に落ちた」という、感情を伴う受容の状態である。
なぜ、「理解はできるが納得はできない」という状態が生まれるのか。そこには大きく三つの要因があると言われる。
第１に、情報と感情のズレだ。たとえば「コスト削減が必要だ」という論理は理解できても、「そのために現場の負担が増える」という現実に感情が抵抗を示す場合である。論理が正しければ正しいほど、無視された感情は行き場を失い、静かな反発へと変わる。
第２に、経験や価値観の違いである。上司が「成長のために必要だ」と提示した事柄が、部下が大切にしている価値観やこれまでの経験と合致しないとき、言葉は空虚な音として響くだけになる。
第３に、相手の「姿勢」への違和感だ。どれほど正論を並べていても、その奥底に上司の「手柄が欲しい」「自分の非を認めたくない」といったエゴを感じ取ると、部下の心は瞬時に閉ざされる。人は、言葉の内容よりも、その言葉を発する人間の背後にある「気持ち」を敏感に察知する生き物だからだ。
結局のところ、部下が納得するかどうかは、指示の内容そのものよりも「誰が言っているか」という点に集約される。
店主が先ほどの部下に「納得できない」と言われたとき、自分の説明不足を疑い、さらに強力なロジックで武装しようとした。しかし、それは火に油を注ぐようなものだった。部下が本当に求めていたのは、追加のデータではなく、彼が抱いていた「現場の混乱への不安」を店主が受け止めてくれることだったのだ。
もし日頃から、部下を一人の人間としてリスペクトし、誠実に向き合えていれば、「この人が言うのなら、信じてやってみよう」という土壌ができていたはずだ。信頼関係という土台がない場所に、どれほど立派な論理の城を築こうとしても、それは砂上の楼閣に過ぎない。
「自分の指示は正しいはずなのに、なぜ部下は動かないのか」と悩んだとき、私たちはまず、自分の胸に手を当てて考える必要がある。
「私は、部下の状況を本当の意味で理解しようとしただろうか？」
「日頃から、部下に対してリスペクトの気持ちを持って接しているだろうか？」
コミュニケーションは、技術である前に、姿勢の問題なのだ。
また、コミュニケーションの取り方だけでなく、上司自身の「日ごろの行い」も厳しく問われている。部下は、上司の言葉を聴いているのではない。上司の生き方、働き方、そして一人の人間としての誠実さを見ているのだ。
自分の都合で言うことが変わる、ミスを部下のせいにする、忙しさを理由に話を聴かない。そうした負の積み重ねがある状態で、いざという時だけ「納得してくれ」と言うのは、あまりに身勝手な振る舞いと言わざるを得ない。
部下の心に火を灯し、真の納得感を引き出すためには、二つのアプローチが不可欠だ。
一つは、相手の「現在地」を尊重し、不安や不満という感情に寄り添うこと。
もう一つは、自分自身が部下から「信じるに足る人間」として映っているか、常に自省することだ。
マネジメントは、理屈で人を動かすゲームではない。それは、人間としての誠実さを賭けた、終わりのない信頼構築のプロセスなのである。
明日、部下に何かをお願いする前に、一度立ち止まってみてほしい。
「私は今、目の前の相手をリスペクトできているだろうか？」
そのささやかな自問こそが、部下の心を「理解」の先にある「納得」へと導く、最初の一歩になるはずだ。
